Prinzipien von skalierter Agilität: Globale Optimierung

Seit dem letzten Global Scrum Gathering habe ich zusammen mit einer Reihe von Scrumtrainern an Prinzipien zur Skalierung von Agilität gearbeitet. Mittlerweile sind wir so weit, dass wir unsere Ergebnisse weitertragen möchten. In diesem Blogeintrag werde ich unsere Gedanken bezüglich globaler Optimierung näher betrachten. Stefan Roock hat sich bereits mit Begeisterten Kunden auseinandergesetzt. Andreas Schliep hat den Teil zu zufriedenen Mitarbeitern diskutiert.

Bei der agilen Skalierung ist eine Aufteilung des Produktes in (möglichst lose gekoppelte) Komponenten unumgänglich. Eine rein lokale Optimierung der Komponenten führt in der Regel auf der Ebene der Gesamt-Wertschöpfungskette zu einer Sub-Optimierung. Daher muss sichergestellt werden, dass immer die Gesamt-Wertschöpfungskette im Blick behalten wird.

Agilität in einem größeren Unternehmen bedeutet, dass es mehr als ein Team gibt. Teams arbeiten dabei nebeneinander entweder an verschiedenen Produkten oder – was häufiger anzutreffen ist – an dem gleichen Produkt. Diese ordnen sich in die Gesamt-Wertschöpfungskette des Unternehmens ein.

Theoretisch könnte jetzt jedes Team hingehen und für sich lokal Optimierungen finden, die das eigene Team schneller machen. Doch leider führt das in komplexen Unternehmen nicht dazu, dass die Gesamt-Wertschöpfungskette optimiert wird.

Lokale Optimierungen sind erstaunlicherweise – und für mich immer wieder erschreckenderweise – in großen Unternehmen fast überall zu finden. Beispielsweise erzählt Cem Kaner in seinen Videos zu den BBST-Kursen davon, dass er mal für ein Unternehmen im Einsatz war, bei dem die Tester mehr Bonus bekamen, wenn sie mehr Bugs gefunden haben. Auf den ersten Blick erscheint das zwar noch nicht als Sub-Optimierung. In dem gleichen Unternehmen fand aber noch eine andere Sub-Optimierung statt: Die Entwickler bekamen mehr Bonus, wenn sie mehr Bugs gefixt haben.

Effektiv bedeutete das, dass in dem Unternehmen Stillstand herrschte, obwohl doch beide Abteilungen für sich optimale Ergebnisse lieferten.

Was fehlte, war der Blick auf die Gesamt-Wertschöpfungskette. Beim Fussballspiel bringt es schließlich wenig, wenn ich 90 Minuten lang alle Spieler so schnell wie möglich laufen lassen. Das Ziel, den Fussball ins Tor zu schiessen, hat eine bedeutende Rolle dabei zu spielen, ob am Ende der Saison Bayern München Meister wird oder doch Borussia Dortmund.

Allgemein stellt sich damit natürlich die Frage, wie man die Gesamt-Wertschöpfungskette im Auge behalten kann. Daraus haben wir drei Unterpunkte abgeleitet:

  • Transparenz in alle Richtungen
  • Bevorzuge persönliche Interaktionen und Kontakt
  • Schaffe Flow und Rhythmus

Schaffe Transparenz in alle Richtungen

Alle Mitwirkenden haben Einblick in alle Informationen, die sie benötigen, um sinnvolle Entscheidungen zur Optimierung der Gesamtsituation zu treffen. Das betrifft insbesondere die Ziele, Gegebenheiten, Entscheidungen und den aktuellen Stand. Dabei reicht es nicht aus, diese Informationen bloß zu sammeln oder statisch bereitzustellen. Der dynamische Austausch von relevanten Informationen ist eine der Grundvoraussetzungen für kontinuierliche Verbesserung.

Transparenz ist wichtig, damit empirische Prozesskontrolle funktionieren kann. Transparenz ist wichtig, damit sich Selbstorganisation entfalten kann. Nur wenn alle Mitarbeiter die notwendigen Informationen täglich vor Augen haben, können sie die besten Entscheidungen treffen – und Entscheidungen anderer ansprechen, die für sie nicht in Ordnung waren.

Transparenz bekomme ich nicht alleine dadurch, dass ich alle Informationen für alle bereitstelle. Je nachdem wie gut oder schlecht der einzelne darin ist, für ihn sinnvolle Informationen rauszufiltern, wird das zu einer Informationsflut führen. Deswegen ist der dynamische Austausch über die Informationen mindestens genauso wichtig wie die Information selbst. Im Austausch mit Kollegen finden wir heraus, wo wir eine gemeinsame Sichtweise haben, und wo wir vielleicht versteckte Annahmen in unsere Wertungen einfließen lassen.

Transparenz hat zwei Seiten: eine angenehme und eine unangenehme. Die unangenehme Seite führt dazu, dass Mitarbeitern sehr deutlich wird, wenn sie offensichtlich dem Unternehmen schaden. Die angenehme Seite führt dazu, dass eine Führungskraft im Unternehmen auf dezentrale Strukturen setzen kann, ohne das Unternehmen als ganzes zu gefährden. Dadurch dass alle Beteiligten alle notwendigen Informationen vorliegen haben, können sie auch gute Entscheidungen treffen, die nicht zu lokaler Optimierung führen, sondern das Unternehmen als ganzes verbessern.

Bevorzuge den persönlichen Kontakt

Der persönliche, direkte Kontakt bietet die höchste Bandbreite für den Austausch von Wissen, Fertigkeiten, Zielen, Bedürfnissen, Bedenken. Oftmals werden implizite Informationen erst im direkten Kontakt sichtbar. Persönlicher Kontakt ist nicht nur innerhalb eines Teams wichtig, sondern auch zwischen Teams und mit dem Rest der Organisation.

Harry Collins beschreibt in Tacit and Explicit Knowledge den Zusammenhang zwischen flüchtigem und ausdrücklichem Wissen. Er stellt ebenfalls eine Reihe von Mitteln fest, die für Wissenstransfer sorgen. Nach Collins kann Wissen beispielsweise durch das geschriebene Wort übertragen werden, durch eine Übersetzung von geschriebenem Wort von einer Sprache in eine andere, aber vor allem auch durch beispielsweise Coaching-Regeln, wie wir sie verwenden, um das Fahrradfahren zu erlernen. Darüber hinaus ist einiges an Wissen in unseren kulturellen Hintergrund eingebettet. So können wir das Wissen um eine Spülmaschine nicht transportieren, indem wir eine Spülmaschine über dem Urwald abwerfen. Das liegt vor allem daran, dass die Eingeborenen dort vielleicht noch nicht mal die Konzepte von Geschirr, Elektrizität und fließendem Wasser kennen werden.

Aus diesem Grund ist für die Herstellung von Transparenz und guten Entscheidungen der persönliche, bilaterale Kontakt notwendig. Ich erinnere mich an ein Projekt vor einigen Jahren zwischen einem Standort in Deutschland und einem in Malaysia. Wir hatten täglich eine einstündige Abstimmung. Trotzdem fanden wir über die Zeit heraus, dass irgendetwas komisch war. Wir hatten doch in der Telko Dinge abgestimmt, die wir machen wollten, und doch wurden wir immer wieder enttäuscht von der jeweils anderen Seite. Zwei Wochen später hatten die jeweils lokalen Projektmanager zusammen eine Videokonferenz für die tägliche Abstimmung organisiert. Auf einmal hatten wir ein ganz anderes Meeting, denn man konnte jetzt live sehen, wenn jemand am anderen Ende der Leitung die Stirn runzelte, weil dieser nicht alles verstanden hatte. Die Meetings wurden auf einmal wesentlich effektiver, weil wir nicht mehr lange über offensichtlich klare Dinge reden mussten, und uns mehr auf unklare Dinge konzentrieren konnten.

Alistair Cockburn hat in den frühen 2000er Jahren einiges mehr zu Kommunikationskanälen und deren Effektivität veröffentlicht. In seiner Arbeit stellt er die Wichtigkeit von direktem Kontakt und bidirektionalen Kommunikationskanälen heraus. Diese Prinzipien gelten selbstverständlich für kleine wie große Teams und deren Interaktionen intern, untereinander und innerhalb der gesamten Organisation.

Schaffe Flow & Rhythmus

Flow und Rhythmus über die gesamte Wertschöpfungskette sind eine wichtige Voraussetzung für hochperformante Teams. Diese florieren auf der Basis von klaren Zielen, intensiver Synchronisation und schnellen (oder vermiedenen) Übergaben.

Beim Einsatz von Scrum kommt durch die Regelmäßigkeit des Sprints ein Rhythmus auf. Täglich treffen wir uns zur gemeinsamen Koordination. Alle zwei Wochen sitzen wir zusammen, um die nächsten zwei Wochen zu planen und die Ergebnisse der letzten zwei Wochen anzusehen. Diese regelmäßigen Terminen sorgen dafür, dass wir uns regelmäßig synchronisieren.

Bei der Skalierung müssen wir diese Regelmäßigkeit auf die gesamte Wertschöpfungskette ausdehnen. Die Teams arbeiten in ihren eigenen Rhythmen, doch haben sie Anknüpfungspunkte in die größere Organisation. Dafür müssen sie auch regelmäßig mit anderen Teams interagieren.

Flow und Rhythmus stelle ich in großen Unternehmen über regelmäßige teamübergreifende Retrospektiven, ggf. einen Produkt-Releasezyklus und Austausch innerhalb von sog. Communities of Practice her. Operativ dienen Releases mit gemeinsamen Retrospektiven der Synchronisation auf Produkt- und Prozessebene. Für den fachübergreifenden Austausch und eine gemeinsame Sicht beispielsweise auf die Architektur sorge ich für weniger Konflikte zwischen mehreren Teams.

Warum globale Optimierung so wichtig ist

Einer der Hauptgründe, warum große Unternehmen oft schwerfälliger und langsamer Software entwickeln, liegt in meinen Augen nicht darin, dass die Produkte komplexer oder komplizierter sind, sondern weil viele lokale Optimierungen getroffen werden. Wegen der großen Menge an möglichen lokalen Optimierungen ist bei der Einführung von agiler Softwareentwicklung in großen Unternehmen noch viel wichtiger, den Fokus auf globale Optimierung zu setzen. Letzten Endes bringt es nichts, wenn beispielsweise die Testabteilung möglichst viele Bugs sehr schnell finden kann. Dem gesamten Unternehmen ist mehr damit geholfen zu erlernen, wie man möglichst viele dieser Bugs beim nächsten Mal gar nicht erst einbaut.

Globale Optimierung führt dazu, dass wir das Ziel im Auge behalten, das uns alle schneller machen kann. Das schaffen wir vor allem durch Transparenz und den direkten Austausch über unsere Bedürfnisse. Damit lassen sich Entscheidungen einfacher dezentral treffen. Damit das funktionieren kann, müssen wir uns auch mit der Rolle der Führung in agilen Organisationen auseinander setzen. Zu diesem Themengebiet haben wir uns ebenfalls ein paar Gedanken gemacht. Mit der unterstützenden Führung wird sich Christoph Mathis auseinandersetzen.

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