Arbeiten „by the book“

Bei der it-agile arbeiten wir stetig daran, unser Wissen zu verbreitern und im Dialog mit Kollegen zu vertiefen. Zum Verbreitern gehört dabei für uns, dass wir uns externe Berater einladen, mit denen wir Themen wie Advanced TDD oder Management diskutieren. Im Nachgang zu einem kürzlichen Termin uferte unsere Diskussion dazu etwas aus.

Im Kern ging es um einen Effekt, den ich bereits vor einigen Jahren in einem ganz anderen Kontext erlebt hatte. Um mein Studium zu finanzieren, arbeitete ich in einem Kaufhaus als Verantwortlicher für alkoholfreie Getränke, Bier, und später auch Wein, Sekt und Spirituosen. Ich war lange Jahre dafür verantwortlich, dass die Regale gefüllt waren, die Reste nachgeräumt wurden am Wochenende, und ich für die kommende Woche eine neue Bestellung gemacht hatte.

Für das „Trockensortiment“ hatten wir dafür zwei Ordersätze zu je ca. 120 Seiten. Ich war mit den Getränken zuletzt für rund 40 dieser Seiten zuständig. Auf jeder Seite befanden sich ca. 30 Artikel, die wir bestellen konnten. Cola-Dosen 0,33l und 0,5l, Cola-Flaschen 1l, Beck’s Pilsener im 6er-Träger und in der 0,5l Dose. Jede Woche kostete mich die Bestellung ca. 45-60 Minuten meiner Arbeitszeit.

Eines Tages teilte mir mein damaliger Abteilungsleiter mit, dass er nach 9,5 Jahren in dem gleichen Markt weiterkommen wollte, und den Laden wechseln werde. Da ich sehr eng mit ihm zusammengearbeitet hatte, und wir auch nach der Arbeit öfter mal zusammen essen waren und uns privat verstanden, fiel ich etwas aus allen Wolken. Nach heutigem Stand ist mir bewusst, dass ich von einem sog. „foreign element“, wie Virginia Satir es in ihrem Change-Modell genannt hat, getroffen wurde.

Nun sollte natürlich ein neuer Abteilungsleiter kommen. Dieser setzte sich nicht so vehement gegenüber dem Chef von dem Laden ein, so dass der oberste Chef eine Änderung in den kommenden Monaten etablieren konnte. Bis heute weiß ich leider nicht, worauf diese Idee beruhte, aber auf den ersten Blick sieht sie einfach aus: Die beiden Abteilungsleiter sind fortan für die Bestellung zuständig, alle anderen verräumen nur noch die Ware.

Wie mit jeder Regel gab es auch hier Ausnahmen. Dazu zählte unter anderem ich, der weiterhin seine 40 Seiten durcharbeiten durfte. In anderen Bereichen waren fortan die Abteilungsleiter damit beschäftigt, die Bestellungen zu machen: Konserven, Müsli, Tiernahrung, Fertigsuppen. Die Stellvertretung vertraute mir einmal an, dass se dafür ca. 4 tunden ihrer Zeit benötigte.

In den kommenden Monaten und Jahren kam ich mehr und mehr dazu, auch andere Bereiche zu verräumen wie z.B. Konserven. Dabei machte ich dann folgende Beobachtung. Ich erinnere mich noch daran, dass es bei den Backzutaten zwei Schokosaucen vom gleichen Hersteller gab. Einmal 750ml und einmal 500ml (oder so ähnlich). Über Wochen beobachtete ich, dass in der Weihnachtszeit die große Schokosauce leer war. Ich hätte jetzt jede Woche die große Schokosauce bestellt. Das macht ja schließlich auch Sinn: Ware leer, Ware wird neu bestellt.

Ich bemerkte allerdings, dass jede Woche auf’s neue die kleine Schokosauce kam, die aber bereits im Regal voll war. Also kam die neue „Einheit“ hinten direkt aufs Lager. Ich gebe zu, ich habe einmal die vier neuen Einheiten ins Regal gestellt, weil mich das aufgeregt hat. Die standen dann so hoch, dass kein Kunde mehr dran kam. In der Folgewoche kamen vier neue Einheiten mit sechs neuen Flaschen jeweils.

Was war hier passiert? Die zwei Kollegen, die 200 Seiten Ordersatz jede Woche bestellen mussten, waren mit dem großen Produktkatalog derart überlastet, dass sie schnell durch jede Seite gehuscht sind, und nicht immer sorgfältig auf die Einheitsgröße geachtet haben. Dadurch kam es zu sehr vielen Fehlbestellungen, die Lagerbestände gingen hoch, die Produkte im Regal liefen zum Teil ab, Kunden beschwerten. Als kleine Randnotiz habe ich Ende letzten Jahres erfahre, dass selbiger Laden im März diesen Jahres geschlossen werden soll. Diesen gibt es also heute nicht mehr.

Dort, wo ich und auch andere Kollegen weiterbestellen konnten, hingegen, blieben die Lagerbestände Saison bedingt normal. Also kurz vor Vatertag gab es immer noch mehr Bierreste im Lager, aber ansonsten war das Lager normal gefüllt. Wie kam es zu diesem Effekt?

Zwei wichtige Bedingungen trafen hier zusammen. Das Feedback der Warenlieferung an denjenigen der bestellte, war verschwunden. Zuvor war jeder für seinen Bereich zuständig, und konnte somit selbst von seinen Fehlern lernen. Wenn er etwas zu viel bestellt hatte, dann passierte das maximal ein weiteres Mal, dass das nochmal falsch geliefert wurde. Doch dann wurde das jeweilige Produkt für mehrere Wochen einfach nicht mehr bestellt. Oftmals strich ich schon in weiser Voraussicht zwei Wochen auf einmal im Ordersatz durch, weil ich genau wußte, dass ich den Artikel erstmal nicht bestellen muss. Bei der Massenbestellung aber fehlte denjenigen, die bestellten, das Feedback von der Lieferung. Die beiden Abteilungsleiter waren nämlich derart unter Zeitdruck neue Bestellungen zu machen, dass sie die neue Ware nicht verräumten, und somit nicht mitbekamen, was falsch bestellt worden war.

Ab und an räumten aber die beiden Abteilungsleiter auch mal Reste nach. Da hätten sie sehen können, dass da etwas viel von der einen Sorte geliefert wurde. Doch in der Hektik der Bestellung (diese musste bis 14 Uhr in der Zentrale übertragen sein, damit die Ware zwei Tage später auf dem Hof stand), war diese Erkenntnis wieder verloren. Vielleicht war es auch eine Abwandlung des Student-Syndroms, aber der Zeitdruck für die Bestellung reichte aus, um all das wieder zu vergessen.

Als ich mein Studium fertig hatte, und das erste Mal in der IT arbeiten durfte, verwunderte mich, dass wir mit Ansätzen wie „der Testmanager schreibt ein Testfalldokument, dass die Tester dann durchführen können“ genau so ein Verhalten an den Tag legen.

Was hat das alles jetzt mit dem Lernen bei der it-agile zu tun? Intern hatten wir fast schon eine Hetzjagd darüber, dass Taylorismus für das Trennen von Denken und Handeln stünde, und Taylorismus das Grundübel allen Managements sei. Wie beim Identified Patient Syndrom war alles, was auch nur im Anklang nach Trennung von Denken und Handeln aussah Teufelswerk und die Befürworter davon wurden nahezu gekreuzigt. (Ich übertreibe hier etwas.)

Die Situation wurde besser, als ein Kollegen (danke Arne) tatsächlich das frei verfügbare Werk von Frederick Taylor einmal gelesen und für uns zusammen gefasst hat. Auf einmal konnten wir wieder vernünftige – im Sinne von Vernunft getriebene – Diskussionen führen.

Was hat mich das alles gelehrt? Mich hat das vor allem an das Gesetz von Loftus:

Some people manage by the book even though they don’t know who wrote the book or even which book it is.

(Gerald M. Weinberg, More Secrets of Consulting, Dorset House, Seite 40)

Diesen Ausspruch will ich sogar noch weiter transportieren als nur zum Management. Einige Tester testen nach der reinen Lehre, obwohl sie nicht wissen, wer diese Lehre verteilt hat, in welchem Zusammenhang dieser Vorschlag entstand, oder wie das entsprechende Buch oder Verfahren dazu heißt. Einige Programmierer programmieren (und designen) nach der reinen Lehre, obwohl sie nicht wissen, wer diese Lehre vertritt, in welchem Zusammenhang das Vorgehen Sinn macht, oder in welchem Buch es vorgestellt wird.

Wissen Sie, woher ihr derzeitiges Vorgehen kommt?

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